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Eric Ripert: los comensales quieren alimentos sostenibles de temporada

Eric Ripert: los comensales quieren alimentos sostenibles de temporada

El reconocido chef Eric Ripert dijo a los asistentes a la convención anual de la Research Chefs Association que los consumidores esperan transparencia y menos alimentos procesados.

Ripert, chef ejecutivo y copropietario de Le Bernardin en Nueva York, presentador de televisión y autor de libros de cocina, dijo en su discurso de apertura el viernes en la convención de San Antonio que los comensales quieren comer de manera sostenible y buscan más ingredientes orgánicos, frescos y sabrosos. , auténtico, de temporada y local.

“La gente quiere que sus animales sean felices hasta que los sacrifiquemos”, dijo.

Ripert, quien contó cocinar con su familia a los cuatro años y oler la albahaca y los panes en sus mercados franceses locales, dijo que siempre quiso ser chef.

“Era muy mala estudiante hasta el punto de que a los 15 años me llamaron al director con mamá y papá”, recordó Ripert. “Él dijo: 'Ya no es la escuela para tu hijo; tiene que encontrar una carrera ”. Por supuesto, estaba encantado y finalmente pude ir a la escuela de cocina. Toda mi vida quise ser chef ".

Ripert también discutió:

Transparencia: "La gente quiere saber qué hay en su comida", dijo Ripert. “Miran el etiquetado cada vez más. Los alimentos genéticamente modificados están etiquetados en Europa, pero no en los Estados Unidos ". Eso, agregó, “crea una gran imaginación. Crea paranoia límite en algunas personas ".

Tendencias: Los alimentos más saludables y menos procesados ​​son importantes, dijo Ripert. Los chefs están creando una fusión de culturas que aparecen en el plato, con mucha influencia de Asia y América del Sur.

Técnicas de cocina favoritas: La caza furtiva o la cocción son técnicas excelentes para los restaurantes, dijo Ripert. “Puedes cocinar mucho pescado”, dijo. “Y lo que aprendemos de los chefs asiáticos es que si se cuece pescado en un caldo rico, que es más espeso que el jugo del pescado, todo el jugo se queda en el pescado. Y cuando lo sacas, no está seco. Está muy húmedo ".

Gestión de cocina: Ripert dijo que "estaba en el límite de la intolerancia" cuando se unió a Le Bernardin hace 21 años, y admitió tener mal genio.

"Aprendí de la manera difícil muy rápido", dijo. “Después de unos meses, perdí a la mayor parte del equipo. Estaba casi solo y muy triste. Cambié totalmente la forma de gestionar un equipo y la forma de ser líder. Vives con el ejemplo y lideras inspirando ". Dijo que la mayor parte de su gestión actual ha estado con él durante 18 a 19 años. "Estamos envejeciendo juntos felizmente", dijo.

Filosofía del menú: El pescado es la estrella del plato. “Lo que sea que vaya en el plato es para llevar el pescado al siguiente nivel”, dijo Ripert, cuyo menú en Le Bernardin enfatiza los mariscos.

Cocina molecular: Ripert lo ve como una evolución de la nouvelle cuisine de la década de 1970, que, según dijo, introdujo alimentos en platos individuales. La gastronomía molecular aportó algo nuevo.

“El resultado fue una comida deliciosa que sorprendió a la gente”, dijo Ripert. "Hoy realmente, quiero decir, está desapareciendo del vocabulario de los chefs", dijo.

Incluso los seguidores del pionero de la gastronomía molecular Ferran Adria están avanzando.

“El movimiento se integra en una forma de cocinar más clásica. Nos permite usar esos ingredientes, esos polvos mágicos, y crear una comida más liviana, que rinda homenaje a los ingredientes, pero sin la pesadez y el largo proceso de cocción que teníamos antes ”.

Celebridad de televisión: "Disfruto tremendamente de los medios de comunicación porque me permiten compartir mi conocimiento y comprender mejor el proceso de cocinar", dijo, y agregó que su programa de PBS, "Avec Eric", le permite desmitificar la cocina e inspirar a la gente a ser curiosa. sobre los productos y sus orígenes.

Póngase en contacto con Ron Ruggless en [email protected]
Síguelo en Twitter: @RonRuggless


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. Pero, ¿ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan.Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido.Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego.Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


Eric Ripert sobre cenar bien y no ser un idiota

En los profundos recovecos del centro de Manhattan, debajo de un comedor recientemente rediseñado y una cocina que todavía se ocupaba del final del servicio de almuerzo el día que lo visité, está la sala de conferencias de Le Bernardin. Te sientes un poco impotente al llegar allí, guiado a través de pasillos sinuosos que parecen interminables, donde el personal del restaurante, y otros negocios ubicados dentro del mismo edificio, se mezclan y se afanan. Pero una vez allí, encontrará un acogedor estante de libros de cocina, de todo, desde Myhrvold hasta Girardet, así como dos pizarrones blancos para la planificación del menú y, como corresponde, un par de sillas de oficina anodinas.

Aquí es donde el chef de cuatro estrellas Eric Ripert se reunió conmigo para una entrevista la semana pasada. Hablamos sobre la evolución de Le Bernardin, tanto en términos de su cocina y servicio, el estado de la buena mesa y el estilo de gestión particular de Ripert.

Se ha escrito mucho sobre la renovación del espacio: el bar y el salón, el aspecto actualizado, la pintura del océano. ¿Pero ha cambiado algo la cocina?
Realmente no. El menú ha cambiado en un 90 por ciento desde el 6 de septiembre hasta ahora, que es el otoño. Es principalmente estacional. Tenemos aquí un mantra que dicta el estilo de la cocina que hacemos, y es que el pescado es la estrella del plato. No importa si usamos técnicas moleculares o si nos mantenemos clásicos. Al final del día, se trata de mejorar la calidad del pescado. Dicho esto, desde 1986, cuando abrió Le Bernardin, y 1991, cuando llegué, hasta ahora, nuestra comida ha evolucionado.

¿Cómo?
Me ha inspirado la ciudad de Nueva York, lo que significa todas sus culturas y etnias. He podido viajar y he madurado. Cuando vine aquí en 1991, confiaba mucho en las influencias mediterráneas, porque es donde crecí. Tenía una abuela de Italia y otra de Provenza. Crecí en Andorra, que es básicamente España.

Me van a matar en Andorra por decir eso. Mejor decir: "Crecí en Andorra, que está en Andorra".

Ahora que he estado en Asia y Sudamérica, he visto nuevos ingredientes que no teníamos hace veinte años y hemos estado expuestos a nuevas técnicas, por lo que la cocina ha evolucionado.

Y también me imagino el servicio.
Si. Cuando abrió Le Bernardin en 1986, fue muy formal.

¿Estilo francés?
Si. Pero lentamente, lentamente, lentamente, se volvió más amigable. No queríamos tener un estilo de servicio que fuera tan extremo como "Hola, soy Joe. Seré tu mesero esta noche". No cabe duda de que lo que tenemos siempre será más retenu. Sin embargo, lo hemos hecho más interactivo. Los camareros sirven las salsas y terminan los platos junto a la mesa, y pueden explicar los preparativos a los comensales. Las personas pueden sentirse libres de participar, si lo desean. Si no lo hacen, tampoco los molestaremos.

¿Por qué se arriesgó a alienar a algunos clientes actualizándolo?
Porque no somos una iglesia ni un templo de nada. Somos un restaurante donde la gente viene a vivir una experiencia. La experiencia puede ser para una buena comida, una celebración, un negocio o una cita romántica. Todo vale. No quiero usar la palabra "robótico", pero el servicio solía ser algo formulado. Sería lo mismo para todos, sin importar lo que sucediera en la mesa. Ahora, está un poco más hecho a medida y se adapta a cada situación. Es más interesante.

¿Observa ese tipo de cambio en la buena mesa, ya sea en Nueva York o en todo el mundo?
Todavía tienes algunos restaurantes que están pasados ​​de moda y no en mal estado. Llevan una cierta tradición. Y eso se aplica en todo el mundo: en Japón, en Francia e incluso en Estados Unidos. Pero también tienes una evolución con algunos restaurantes que se adaptan a lo que la gente quiere. Creo que nos dirigimos a un público joven. Por supuesto, nuestros clientes no tienen todos los veinte años, pero tenemos un porcentaje relativamente grande de jóvenes que vienen aquí. Entonces, el servicio y la comida evolucionaron para atenderlos. Pero en lo que respecta al tema de la chaqueta, creo que a la gente le gusta disfrazarse y disfrutar de una ocasión. Tenemos gente que viene aquí que ha ahorrado para una celebración y le gusta verse bien. Por lo tanto, toda la crítica de "la chaqueta requerida está pasada de moda" es una tontería total.

La decoración era algo de 1986 y lo último que necesitábamos cambiar para ofrecer esa experiencia. En 1986, la iluminación no era importante, pero ahora no hay un restaurante donde no se estudie. En 1986, no importaba si tenías un bar o un salón para que tus clientes tomaran una copa y esperaran.

O un lugar para que la gente pruebe tu comida sin gastar tanto.
Pero no descartamos aquí. Si descontamos, no podremos mantener los estándares. Aquí las cosas están muy bien de precio y los márgenes son bastante bajos. No puedes venir al salón y tener una oferta más barata que en el comedor. Es una experiencia diferente. Eso no fue porque quisiéramos ofrecerle a la gente una ganga.

Pero, ¿cómo reacciona ante una reacción violenta contra la buena mesa, en un clima en el que tanta gente parece estar celebrando los restaurantes informales?
Es una paradoja que no puedo explicar, porque no soy economista. La recesión ocurrió y no la sentimos en el restaurante. Puedes hablar con Daniel, Jean-Georges, Thomas. El mercado intermedio se ha aplastado, pero no estamos sufriendo. Creo que todavía tenemos una muy buena relación calidad-precio aquí. No somos un negocio racional. No creamos un plato porque tenemos un precio o una ganancia en mente. Lo creamos porque queremos. La porcelana que compramos, si alguien rompe un plato durante el servicio, es básicamente el costo del almuerzo.

Me refiero más a la percepción de la buena mesa y a la idea de que no necesitas todas las comodidades.
La prensa ha estado escribiendo sobre muchos restaurantes que abren que son pequeños bistrós o baratos en términos de precios. Al final del día, lo que entregan es muy diferente de lo que entregamos. Supuestamente hay una revolución ahora, donde un chef en París abre un lugar, está solo en una cocina pequeña y hay un menú por día. Como en Frenchie. Si lo piensas, es algo similar a cómo fue con Maguy y Gilbert cuando abrieron por primera vez en París con 20 asientos. Pero evolucionaron y se expandieron para brindar a los clientes más opciones y para mejorar y ser consistentes.

Lo que la prensa está documentando como que los restaurantes casuales tienen éxito mientras que los establecimientos de alta cocina tienen menos éxito o son menos atractivos es falso. En enero de 2009, el país se detuvo. Todos estaban muertos de miedo. Así que probé un experimento, ya que nos estaba yendo bien y estábamos preocupados por los 1,8 millones de personas que padecían hambre en Nueva York. Le dimos a City Harvest un dólar de cada cliente que había venido ese año. Fue alrededor de $ 100,000. Un restaurante lujoso hizo tanta gente ese año, y eso no es un signo de debilidad. Es un signo de dinamismo y vitalidad. Creo firmemente que somos artesanos que ofrecemos alta calidad.

Existe esa idea, se podría llamar un "mito", de que un chef necesita estar en la cocina a menudo para que el restaurante esté en la cima de su juego. Para ser un chef tan aclamado como usted, parece que ha elegido mucho estar aquí en lugar de expandirse o promocionarse en la medida en que probablemente podría hacerlo. ¿Por qué?
Estoy mucho aquí porque quiero estar aquí. Para poner las cosas en perspectiva, nuestra salsa comenzó antes de que yo estuviera aquí. Mi chef ejecutivo lleva aquí 18 años. ¿Chef de cocina? 18 años. Puedo seguir y seguir y seguir. Si después de 18 años no han entendido mi visión, tenemos un problema grave. O soy estúpido y no me comunico bien, o ellos son estúpidos y no lo entienden. No creo que me necesiten en la cocina las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero ¿hace alguna diferencia estar en el restaurante a menudo en comparación con alguien que visita un lugar una vez al año? Por supuesto, porque ves cosas. Al mismo tiempo, ¿estoy cocinando todos los platos para cada persona? No pagaría a 40 tipos si pudiera hacer eso.

Podría estar en otro lugar. Podría abrir 20 restaurantes. Al final del día, se trata de ser feliz en la vida. Creo que Jean-Georges y Daniel, si fueran yo, se dispararían a sí mismos. Muerto de aburrimiento. Pero esa es mi personalidad. Me gusta ser pequeño. Tengo tiempo para estar con mi familia, tiempo para mí y tiempo para mi trabajo.

Lo último que quería hablar es su estilo de gestión. Hay un episodio de Avec Eric en el que hablas con David Chang sobre las diferencias en cómo manejas la presión. Usted, como budista, parece optar por la paciencia y la paz, cuando, por supuesto, muchas cocinas son conocidas por los gritos, el físico y la testosterona. ¿Puede explicar por qué eligió ser así y evaluar cómo le ha funcionado?
Solía ​​ser un chef con mucha autoridad, un joven dictador violento en el límite. Muy intolerante, insultando a mis cocineros, gritando en la cocina, rompiendo loza. Pero yo no estaba contento y mi equipo no estaba contento. En 2000, comencé a contemplar lo que había sucedido en mi carrera. Estaba perdiendo muchos empleados y estaba confundido. Entonces decidí cambiar la forma en que manejamos a las personas. Me di cuenta de que no podrías ser feliz si tuvieras enojo. Es un pensamiento muy simple. Pero me ayudó a decidir no seguir abusando. Decidimos cambiar.

Pero, ¿cómo logró transmitir eso a su personal?
Me tomó mucho tiempo transmitir eso a mis cocineros, había mucha resistencia. No podía gritarle a alguien por gritar, así que tuve que ser muy paciente y explicarle que gritar no es bueno. En primer lugar, no estás contento. En segundo lugar, el cocinero al que acaba de gritar está asustado. En tercer lugar, el equipo no está contento. Y crea un ambiente en la cocina que no es productivo. Quiero un ambiente pacífico. Nos tomó un tiempo, pero hoy hemos llegado a un cierto nivel de gestión en el que el equipo está feliz de estar juntos y trabajar juntos, y se mantiene así incluso en nuestros momentos de mayor actividad. Los chefs no gritan y chillan, y no hay drama.

A veces tenemos lapsus. No es que todos los días sean felices. Pero cuando tenemos un mal día, lo reconocemos e intentamos compensar el error y seguir adelante. A veces, un chico se voltea.

¿Alguna vez volteaste?
El otro día le dije algo malo a un sous chef. Realmente no grité, pero sabía que lo tenía. Lo lamenté, me disculpé y eso fue todo.

Pero noto el éxito en la facturación. La gente se quedará, incluso los cocineros de línea, durante tres años. Se sienten parte del experimento y se dan cuenta de que se puede hacer una buena comida, bajo presión, sin ser un idiota.


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